Procesmanager, projectleider en klusjesman
Het is de wijkambtenaar, die het kan

____________________________________________________________

Veel wijkambtenaren zijn in het wijkwerk terecht gekomen vanuit de fysieke hoek. Zij waren van huis uit gericht op het behalen van tastbare resultaten.
In de begintijd van de wijkaanpak viel er bij bewoners veel eer te behalen met het geregeld krijgen van vele fysieke zaken in de wijk. Van loszittende stoeptegels tot herinrichting van speelplaatsen en groenstroken de wijkambtenaar ging er achteraan.
De wijkambtenaar als een soort super projectleider voor alle zaken die klein leed veroorzaken.
Op veel plaatsen kon de wijkambtenaar een beroep doen op een onderhoudspotje en een calamiteitenploeg.

Niet in de laatste plaats door toedoen van de wijkambtenaar zelf hebben in steeds meer gemeenten de onderhoudsdiensten hun eigen verantwoordelijkheid voor het dagelijks beheer opgepakt. Wijkchefs en toezichthouders hebben de wijkambtenaar een hoop werk uit handen genomen.
Hierdoor kwam er meer tijd om zich bezig te gaan houden met de sociale kanten van het wijkgebeuren. Nieuwe partijen kwamen in beeld en de integrale wijkaanpak kwam in zwang.

Daarmee is basis gelegd voor de opvatting dat de wijkambtenaar vooral een procesmanager is of zou moeten zijn.
Als manager van het proces is de wijkambtenaar voornamelijk gericht op samenwerking tussen verschillende relevante partijen in de wijk.
Daarmee een instrument scheppend voor het oplossen van allerlei vraagstukken die zich op het gebied van leefbaarheid en veiligheid kunnen voordoen.
De procesgerichte wijkambtenaar lost zelf geen problemen op, maar zorgt voor een structuur waarbinnen problemen opgelost kunnen worden.
Hij heeft zijn werk goed gedaan als partijen tevreden zijn over wat het proces hun opgeleverd heeft, het onderlinge vertrouwen is toegenomen en als er voldoende ruimte is geweest om te leren.
Voor het bereiken van procesresultaten zijn relaties het belangrijkste machtsmiddel; een goed gevuld adresboekje onmisbaar en strategische en communicatieve vaardigheden absoluut vereist.

Voor wie denkt dat hiermee na een aantal jaren pionieren het panacee voor het vak van wijkambtenaar gevonden is, wil ik een aantal kanttekeningen plaatsen.
In de eerste plaats zal de wijkambtenaar zeker in veel kleinere plaatsen voorlopig nog steeds die klusjesman, die super projectleider, die snel zaken kan aanpakken blijven.
Maar ook in grotere gemeenten vallen als gevolg van langs elkaar heen werkende of slecht functionerende instellingen regelmatig gaten in de aanpak van veiligheids en leefbaarheidsproblemen. Ook blijven hierdoor soms kansen liggen. In zulke gevallen zal de wijkambtenaar niet kunnen volstaan met te verwijzen naar te verwachten zegeningen van de procesaanpak. Waar snel en effectief optreden is geboden zal het cursusboek projectmanagement meer soelaas bieden.

En niet in de laatste plaats is er nog het verhaal van de wijkambtenaren zelf. Het ontbreken van zichtbare resultaten maakt de mensen kwetsbaar en onzeker. Zeker bewoners zullen zich afvragen waar die man of vrouw, waarmee je vroeger "zo lekker snel" de dingen kon regelen gebleven is. Dit gemis zal zich vooral laten voelen als de reguliere diensten en instellingen weer eens gaten laten vallen. Onzekerheid over de nieuwe rol wordt verder versterkt door gebrek aan kennis over procesmanagement. Het valt me keer op keer op dat wijkambtenaren het hebben over het proces als ze project bedoelen en omgekeerd.


Voorlopig lijkt de wijkambtenaar het meest gebaat bij een zo breed mogelijk repertoire. Schakelen tussen project en procesaanpak blijkt in de praktijk regelmatig nodig. Van de wijkmanager vraagt dit niet alleen om beheersing van de verschillende managementstijlen, maar vooral ook om een goed ontwikkeld gevoel voor waar en wanneer welke aanpak het meest succesvol is.
Leidinggevenden zouden kunnen helpen door het beschikbaar stellen van voldoende (bij)scholingsfaciliteiten, het vervullen van een klankbordfunctie en het geven van de juiste opdrachten.

Hans Hoogvorst, april 2005